Красное платье в портфельной стратегии
интервью со Светланой Бариновой, директором по маркетингу в Восточной Европе Avon Fashion & Home
Модуль, который начнётся уже 19 ноября, называется «Инновационная и портфельная стратегия». Каждый бренд-менеджер, мечтающий сделать карьеру директора по маркетингу, рано или поздно столкнётся с управлением всем портфелем. Инновации, запуски — важная часть этой работы, но есть и другие, не менее существенные. О том, как сделать успешной портфельную стратегию, расскажет Светлана Баринова, директор по маркетингу категории некосметической продукции в Восточной Европе компании Avon.

Светлана Баринова
Директор по маркетингу AVON Fashion & Home о портфельной стратегии
— Светлана, ваш послужной список впечатляет, особенно учитывая разнообразие индустрий, где вы сделали блестящую карьеру. Вашим первым местом работы было легендарное рекламное агентство Saatchi&Saatchi. Следующая роль на несколько лет определила направление движения в FMCG секторе: бренд-менеджер в Danone, категорийный менеджер в Reckitt Benckiser и директор по маркетингу категориям женская и взрослая гигиена, Восточная Европа в Kimberly-Clark. После этого был интереснейший проект: стартап компании Nomad Foods,(Iglo Group Limited), продукты питания быстрой заморозки, где вы также были директором по маркетингу в России. А затем индустрия моды, компания Avon.
Сегодня мы будем говорить о портфельной стратегии как одной из главных задач директора по маркетингу. Вы получили директорскую должность в Kimberly-Clark в 2011. В чём состояла ваша задача с точки зрения управления портфелем?

— В улучшении финансовых показателей категории. Для меня портфельная стратегия неразрывно связана с P&L. С него следует начинать. Необходимо проанализировать, здоровый ли у тебя портфель или есть сегменты, которые приносят убытки. В компаниях где я работала всегда был особенный фокус на новинки, с ними связывался рост и релевантность бренда. Одновременно с этим частые запуски, без сопоставления доли рынка и доли ассортимента, может привести к тому, что новинки невозможно полностью поставить на полку магазина. Параллельно смещается фокус с основного бизнеса, обычно приносящего основной доход. Регулярный ABCD анализ портфеля и своевременный вывод плохо продаваемой продукции — это необходимая мера. Ведь в результате образуется так называемый «хвост», который не влияет сколько-нибудь значительно на продажи, но усложняет и удорожает логистику, коммуникацию, торговые инвестиции и мешает сосредоточиться на главном.

Вот и в компании Kimberly-Clark я начала с анализа портфеля, определила тот самый «хвост» и приняла сложные, но необходимые решения по оптимизации ассортимента. Конечно, делалось это не простым отрезанием части продуктов, а после взвешивания всех факторов. В этом случае помогла как раз инновация! В портфеле женской гигиены запускались прокладки совмещающие в себе качества прокладок с сеточкой и мягких. Это позволило безболезненно провести оптимизацию портфеля, и в результате мы обеспечили рост прибыльности категории.

Оптимизация и оздоровление портфеля очень часто — самые насущные задачи маркетинг директора, принявшего бизнес.

— Но всё же не единственные?

— Конечно, нет. Если, к примеру, компания только начинает бизнес или выходит на новый рынок, то задача маркетинг директора — создать релевантный и прибыльный портфель. Один из самых вдохновляющих опытов был связан у меня именно с формированием портфеля в компании Nomad Foods, ранее компания называлась Iglo Group. Nomad Foods — лидер на рынке замороженной продукции. Интересно, что основатель компании, Clarence Birdseye, много путешествовал и подсмотрел у народов севера, как они замораживают продукты. Эта технология и легла в основу нового бизнеса, созданного в 1922 году. В России категория замороженных продуктов имеет огромный потенциал. Ведь такой продукт не только вкусный и полезный, но и соответствует традиционному потребительскому поведению: категория заморозки традиционная в России.


Моя задача как маркетинг-директора была предложить оптимальный портфель.

Запуск начался с категории замороженной рыбы, именно здесь у компании было серьёзное конкурентное преимущество: наш продукт имел в своей основе рыбное филе, в отличие от конкурентных палочек из рыбного фарша. Особенностью нашего продукта было то, что его с удовольствием ели дети. А как часто мы видим детей, которые любят есть рыбу? А ведь именно рыба, содержащая Омега 3, является таким важным элементом рациона детей! Именно поэтому продукция компании Iglo заняла 49% доли сегмента рыбные полуфабрикаты.

— Как вы подошли к решению задачи расширения портфеля после успеха в сегменте замороженной рыбы?

— Мы изучили весь рынок заморозки: от овощей и мясной продукции до готовых замороженных блюд, определили самые перспективные и прибыльные категории — помимо рыбы, ставка была сделана на замороженные готовые блюда итальянской кухни, приготовив которые, потребитель получал настоящий итальянский вкус, как в ресторане. С этим запуском мы попали в точку! С одной стороны, продукты были очень «понятными» — паста. С другой стороны, это были блюда, которые дома просто так не приготовишь. В их основу были положены аутентичные соусы из лучших итальянских ресторанов, которые делали их вкус достойным самых изысканных гурманов. Время также было выбрано правильно: начинался кризис и только за 6 месяцев после запуска мы добились 7% доли рынка на фоне снижения посещения ресторанов. Так появилось предложение, которое полностью отвечало потребностям потребителя на этом этапе развития экономики.

— Какую связь вы видите между портфельной стратегией и инновационной?

— Самую непосредственную: В примере с Iglo — это построение всего портфеля на инновационных технологиях заморозки.

Но мало что может сравниться по скорости внедрения инноваций с бизнесом fashion: в компании Avon основной объём ассортимента категории Мода и Стиль обновляется каждые 3 недели! И здесь не обойдёшься простым усовершенствованием текущего продукта (была футболка красная, а теперь зелёная). Нет, здесь нужны совершенно новые формы, материалы, идеи, соответствующие быстро меняющимся трендам, чтобы модница, купившая платье в прошлом сезоне, уже мечтала о новом.



— А бывают случаи, когда прибыльность продукта низкая, но вы всё же оставляете его в портфеле?

— Безусловно. Помимо доходности важно осознавать роль каждой категории или продукта. Таких ролей в портфеле может быть несколько — «лёгкий вход» в бренд/категорию, вдохновляющая, «рабочая лошадка»... Важно чтобы в ассортименте были продукты с разными ролями. Например, малоприбыльный продукт может исполнять роль «лёгкого входа». Сделав такую «лёгкую покупку» покупатель легче делает дополнительные покупки и, убедившись в качестве, возвращается в бренд за другими продуктами. Или в fashion индустрии есть так называемый эффект красного платья. Вы заходите в магазин, увидев в витрине ошеломительно красивое платье — хит сезона, а выходите с покупкой чёрного джемпера, которые вы так любите носить. Роль супермодного платья в данном случае — вдохновить покупателя, а роль чёрного джемпера — «рабочая лошадка».

— Как вы считаете, нужно ли специально учиться инструментам создания или оптимизации портфельной стратегии, или знания приходят с опытом и практикой: начинаешь с одного бренда, потом просто увеличиваешь их количество?

— Тут у каждого свой выбор: долго набивать шишки на своём опыте изобретая велосипед или изучить работающие и проверенные инструменты, системно начать их применять на практике и сразу получать результат. Всё дело в повторяемости успеха, чего нельзя получить, когда «нащупываешь» свой путь через пробы и ошибки. А инструментов управления портфелем и разных «фишек» много и рассказать в статье обо всех невозможно.


— Светлана, большое спасибо за интересный рассказ! Желаем успехов вам и компании!


Елена Свободина
провела интервью
начало 19 ноября
Made on
Tilda